Вверх

Today: Monday, 16 December 2019
Info: Your browser does not accept cookies. To put products into your cart and purchase them you need to enable cookies.


Вы можете распечатать счёт для оплаты по безналичному расчёту
(с подписью и печатью) прямо с нашего сайта.
Нажмите кнопку "Купить" для выбранных позиций и оформите заказ

Print
Управленческие войны и инновации (код: 2030)IATF 16949:2016 Стандарт системы качества в автомобильной промышленности (код: 2033)

Презумпция answerственности. Безanswerственность как зеркало кривого российского менеджмента. Лапидус В.А. - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2017. - 275 с

700 руб.

Об авторах:
Код товара: 2031
Формат: 21 см * 14.5 см
Вес: 410 грамм
Посмотреть все издания 2014 года



Проблемы низкого качества в российском бизнесе очевидны – почти нет конкурентоспособной продукции, уровень безопасности крайне низкий. Приведенные далее примеры, если не доказывают, то ярко это иллюстрируют.

Однако есть и обратные примеры. Это, прежде всего, компании, которые осваивают концепции менеджмента качества и бережливого производства (Лин) – Группа «ГАЗ», ОАО «КАМАЗ», отдельные предприятия ОАО «РЖД», ГК «Росатом», ЗАО «Инструм-РЭНД» и др.

Исследуя опыт тех и других, мы сделали некоторые выводы и выявили ключевые недостатки систем менеджмента как на уровне руководства, так и исполнения, которые являются причинами низкого качества.

Разделение труда на руководство и исполнение, которое было научно обосновано Ф. Тейлором, предполагало и предполагает разделение answerственности между сотрудниками.

Циклы обратных связей в менеджменте, введенные В.Шухартом и развитые Э.Демингом, уточнили распределение answerственности при реализации корректирующих и предупреждающих действий и включили в answerственность исполнителей информирование руководителей о несоanswerствиях и их возможных причинах, а также участие исполнителей в реализации корректирующих действий. Это привело к уточнению и, надо сказать, к усложнению понимания answerственности.

Искажение распределения answerственности между руководителями и исполнителями основано на предоставлении руководителям полномочий по принуждению исполнителей к выполнению заданий, приказов, распоряжений. Данные полномочия, закрепляемые правами вынесения наказаний исполнителям в той или иной форме (депремирование, выговоры, замечания и т.п.), создавали для руководителей соблазн ухода от своей answerственности перед исполнителями и переноса answerственности за неудачи на последних. Неслучайно сложилась управленческая практика, которая сегодня никого не удивляет, когда answerственность за успех и за неудачу одной и той же работы несут разные люди. Это давно уже предмет анекдотов и шуток про «награждение непричастных и наказание невиновных». Парадоксально, но административные системы управления со временем становятся изощренно заинтересованными в таких системах, где принципы определения и распределения answerственности запутаны, непонятны и искажены.

В компаниях, работающих на основе частного права, существует контроль за соблюдением практики распределения и контроля answerственности. Это реализуется через институты корпоративного управления, либо через прямой контроль собственников, кровно заинтересованных в эффективности и не вовлекаемых в игры с безanswerственностью.

Длительное отсутствие институтов частного права и восстановление их в неполной и искаженной форме привели к созданию порочных циклов избегания answerственности с обеих сторон: со стороны руководителей это чаще всего связано с некомпетентностью, а со стороны исполнителей — с необеспеченностью заданий соanswerствующими методами и ресурсами. Избегание answerственности способствовало усилению трактовок той части answerственности, которая связана с неудачами (браком, дефектами, несоanswerствиями, проблемами, авариями и т.п. «прелестями»), и забвению другой части answerственности, связанной с взятием на себя обязательств, оценкой возможностей выполнения работы и предоставлением четких сигналов о том, будет или не будет выполнена работа в данной постановке.

Усиление трактовок answerственности как вины за неудачи привело к усилению изощренности бегства от answerственности, что в свою очередь способствовало развитию репрессивного характера современного менеджмента. Изощренность защиты и бегства от answerственности проявляется со стороны исполнителей в виде выставления явно завышенных требований к предоставлению ресурсов и стремления к коллективным формам answerственности. Удивляешься порой, сколько согласующих подписей у того или иного документа! Специалисты явно увлекаются установлением завышенных требований к качеству, невыполнимым на практике, что защищает, например, конструкторов от answerственности в случае неудач.

Потеря понимания answerственности приводит к постоянным конфликтам, интригам, бесконечным совещаниям как ритуальным формам коллективной безanswerственности, а в итоге — к подъему на вершину менеджмента людей некомпетентных, но способных доминировать и оказывать психологическое давление на подчиненных, не желающих брать на себя одностороннюю answerственность.

Казалось бы, всего этого достаточно, чтобы компании с потерянным чувством answerственности давно проиграли и исчезли с полей конкуренции, однако они живут, и пока их, может быть, большинство. Взывая к государственной поддержке, они защищаются от конкуренции, стараются добывать деньги и другие ресурсы, не создавая ценности, а перераспределяя ресурсы, перекачивая их из ресурсных отраслей, где природная рента закрывает прорехи менеджмента.

С другой стороны, коллективный инстинкт самосохранения приводит к самоотверженности работников, порой к героизму (задумайтесь над смыслом словосочетания «герой труда»), готовности работать по 12-16 часов в день, не жалея себя и своих сотрудников, при этом крайней неэффективно работая в почасовом режиме. Труд как жертва, как героизм — полная противоположность трактовке труда Э. Деминга «Радость в труде», протестантской этике труда (см. тексты М. Лютера в данной книге).

Данная книга посвящена анализу понятий, трактовок и практик, answerственности в российском менеджменте. Самая лучшая практика восстановления первичного смысла answerственности была осуществлена в системе «Бриллиант», созданной в компании «Инструм-РЭНД» (г. Павлово Нижегородской области) под руководством В.Н. Сорокина.

Как лечение болезни под названием «бегство от answerственности» предлагается подход «презумпция answerственности», суть которого в нескольких словах такова: answerственность исполнителей вступает в силу только после реализации руководителями своей answerственности. Как говорится: “Lades First”. Однако современные организационные и управленческие модели не ограничиваются отношениями «руководитель-исполнитель», в них есть модели процессных отношений (поставщик-потребитель), проектных (заказчик-исполнитель), инициативных отношений, идущих снизу вверх, и диагональных отношений, где участвуют сотрудники, выполняющие оценочные и/или экспертные функции (их продукт оценки, информация, знания), но не принимающие управленческие решения. В книге это называется «конвертом».

 

 


Ask a question about this product




Вы можете распечатать счёт для оплаты по безналичному расчёту
(с подписью и печатью) прямо с нашего сайта.
Нажмите кнопку "Купить" для выбранных позиций и оформите заказ